Кейс VALO Hotel City: почему правильный UX-аудит меняет конверсию

На связи Сергей Ерофеев, директор по развитию диджитал-агентства «Медиасфера».

Хочу рассказать про кейс, который начался как работа над UX, а перерос в маркетинговое исследование, повлиявшее на всю цепочку маркетинга от креативов до посадок.

Для нас и команды клиента оно стало глубоким погружением в психологию гостя, полным неожиданных инсайтов и системных решений.

С запросом ко мне обратился мой давний друг, Евгений Тихоненко — на тот момент директор по маркетингу в VALO Hotel City, ныне основатель маркетингового агентства для девелоперов и апарт-отелей "Тихо".

Кратко об объекте

VALO — один из первых апарт‑отель‑комплексов в России, запущенный в марте 2020 года в Санкт‑Петербурге.

Сегодня это самый масштабный проект в стране: это 3655 апартаментов, а номерной фонд под управлением собственной УК (2800 юнитов) является крупнейшим в своем сегменте.

Это многогранный проект, объединяющий под одной крышей сразу шесть разных гостиничных концепций (от комфорт‑ до премиум‑класса) и развитую инфраструктуру: от бассейна и спа до коворкингов и ресторанов.

Статус проекта подтвержден множеством премий в области девелопмента и гостеприимства — от звания лучшего комплекса апартаментов России (CREDO) до вхождения в топ‑100 лучших отелей страны по версии «Яндекс Путешествия». Гости выбирают его как для краткосрочного размещения, так и для долгосрочной аренды.

В сети компания представлена двумя сайтами — valohotelcity.ru (услуги отеля) и valoapart.ru (продажа доходных апартаментов). 

Задача

Когда проект такого масштаба ставит маркетинговую задачу, она априори не может быть «простой»

Евгений пришёл ко мне с фундаментальным вызовом: как на одной площадке эффективно развести и продать сразу шесть разных гостиничных концепций, долгосрочную аренду и коммерческие площади, не превратив путь пользователя в лабиринт?

Главный риск заключался в каннибализации трафика — отели внутри одной сети не должны были конкурировать друг с другом за одного и того же гостя.

Это была по-настоящему уникальная задача, осложнённая контекстом того времени - запуск в пандемию и турбулентность рынка. 

Переосмысление и трансформация задачи

На первой встрече картина выглядела привычно: есть трафик, есть бронирования, есть ощущение, что «на сайте что-то не так». Маркетинг смотрит на посадочные, продажи — на звонки и возражения, руководство — на итоговую заполняемость отеля. 

Запрос на проработку UX в такой ситуации логичен: найти, где пользователь спотыкается, и исправить.

Но «гость VALO» — не один человек. Это как минимум четыре разных сценария, которые в маркетинге удобно сводят к одной главной странице, что заставляет их искать свои маршруты на сайте.

• Типы клиентов: частник — туристы, абитуриенты, молодожёны, релоканты и т.п. И корпоративный клиент — тревел-менеджеры, агентства делового туризма, администраторы, помощники руководителей, сами командировочные.
• Модель потребления: краткосрочная аренда — от одного дня до месяца; долгосрочная — от месяца.

Перемножаем тип ЦА на модель потребления — получаем четыре сценария. Четыре мотива «зачем мне это жильё», четыре набора страхов, четыре привычных места поиска.

Оптимизировать сайт «в среднем» в такой схеме — значит сделать компромисс, который полноценно не будет решать задачи каждой из четырёх групп клиентов.

Пересмотр стратегии и инструментария

С учетом этих вводных я предложил Жене сменить рамку проекта. Не отменить UX,а сделать его финальным слоем, когда уже понятно: кого мы ведём, через какой канал и что должны показать на посадке.

Фундаментом всей последующей работы — от разбора площадок и креативов до контекстного UX-аудита — стали карты эмпатии и CJM. Два важнейших базовых инструмента, которые сводят продукт, сервис, маркетинг, продажи и поддержку к одной модели: как клиент покупает.

Учитывая, какую мощь представляют собой эти два базовых академических инструмента, я каждый раз удивляюсь компаниям, которые их не используют. Это то, что является гигиеническим минимумом, который позволяет избегать грубых ошибок на всех этапах воронки.

Если у компании нет таких документов, то я склонен считать, что они продают неосознанно, а весь их маркетинг работает на 30% от максимальной мощности.

Этап 1: быстрый юзабилити — исключаем очевидные и быстрые ошибки

Мы понимали, что можем закопаться в ЦА, креативах и каналах, и потерять ту часть воронки, которую сайт срезает уже сегодня. В разгар сезона это была бы непозволительная роскошь — поэтому первым этапом провели классический юзабилити-аудит.

Навигация, формы, модуль бронирования, адаптив, контент, типовые UX-замечания. Смотрели поведение в Метрике — от отказов до тепловых карт и скроллинга.

Сравнивали с конкурентами в нише апарт-отелей: как устроены главные, есть ли отдельные заходы под краткосрок и долгосрок, как вынесен B2B, как устроена форма бронирования.

Искали все, что можно исправить быстро: лишние шаги до каталога, перегруженные формы, важные блоки, которые визуально теряются на странице.

Клиент выкатил быстрые правки на сайт. Это сняло часть явного трения на общем пути трафика — но не закрыло задачу: главные разрывы жили до сайта и между сегментами, а не только в интерфейсе посадок.

Этап 2: шестнадцать часов с командой клиента

Очевидно, что полноценно составить карты эмпатии и CJM, без глубокого понимания каждого типа клиента, невозможно. А эти знания накоплены у тех, кто:

• целится в эту аудиторию рекламой — отдел маркетинга;
• ей продаёт — отделы продаж;
• её обслуживает — сервисные подразделения.

С каждым подразделением мы провели серию встреч — интервью и совместные воркшопы, в сумме около шестнадцати часов. На сессиях коллеги, двигаясь по нашему маршруту, обогащали маркетинговый скелет реальными данными: звонки, возражения, отзывы, типовые ситуации из практики.

Работали по циклу: встреча → свободная выгрузка голов → разбор материалов → систематизация карточек в Miro → подготовка к следующей сессии → встреча.

На выходе — четыре полноценные карты эмпатии: частные и корпоративные клиенты в разрезе краткосрока и долгосрока.

CJM: пройти путь клиента от потребности к первой покупке и возврату

Для нас это был самый захватывающий этап. Собрав от клиента базовое понимание поведения ЦА на каждом этапе, мы руками прошли ключевые сценарии на всех точках касаний — и их оказалось немало.

Сначала разделили аудиторию на тех, кто уже знает VALO, и холодный трафик. Хоть это было и очевидно, но в то же время удивительно, насколько эти две аудитории действуют по-разному, даже в рамках одних и тех же каналов.

Далее для каждой аудитории определили наиболее вероятные точки входа в воронку - по несколько сценариев на каждый тип аудитории.

Например, частник мог пойти через органическую выдачу с запросом "апарт-отели", если ему известен такой формат проживания или пойти через Авито искать аренду квартиры. Мог быть пойман таргетом VK или Яндекс аудиториями, увидеть подборку турагентства и т.д.

Каждый вероятный путь мы проверили руками.

Посмотрели кто и как представлен в выдаче, где и по каким запросам виден наш сайт, как оптимизированы и как выглядят карточки на классифайдах (Авито, ЦИАН...) и сервисах бронирования (Островок, Яндекс Путешествия...) - привлекательность, полнота, достоверность, рейтинги, отзывы, и, в конечном счете, соответствие "креативов" картам эмпатии.

Выявили барьеры для каждого этапа - где клиент может споткнуться, запутаться, где попасть на нерелевантную посадку, где возникнут сложности с выбором и заполнением форм, где он может и вовсе выпасть из воронки.

Интересных открытий было много, я выделю только пять историй, которые лучше всего демонстрируют эффективность выбранного инструментария.

Пять прерванных маршрутов к покупке

1. Конкуренция своих сайтов

Исследуя поисковую выдачу, мы обнаружили, что по брендовым запросам в ней присутствуют оба сайта компании — и сайт апарт-отеля, и сайт инвестиционного проекта по продаже апартаментов.

Из сниппетов неочевидно, какой из них решает задачу пользователя: оба домена содержат маркерные слова "VALO" и "апартаменты". 

Значимая доля трафика могла попадать не на тот сайт. И это генерировало большой риск потери потенциального клиента (откуда ж ему знать, что у компании два сайта) - не решив свою задачу он мог уйти искать нас на агрегаторы, где полным полно других предложений с привлекательными креативами.

Вторая проблема — конкуренты в директе по брендовым запросам VALO. Для снятия этих барьеров были переработаны сниппеты в органике, чтобы разница сайтов клиента была очевидна с первого взгляда.

А для борьбы с конкурентами запустили брендовые рекламные кампании с обязательным вхождением наименования бренда в заголовок и текст объявления, ведь конкуренты юридически не могут себе этого позволить.

2. Негатив за сервис, которого не было

VALO не только апарт-отель, но и продажа доходных апартаментов частным лицам. Купленная "квартира" может остаться под управлением УК или перейти к собственнику, который сам сдаёт её и обслуживает.

Часть собственников решает вопросы по аренде сами — и используют каналы привлечения, что и маркетинг отеля: агрегаторы и классифайды.

Арендатор может снять апартаменты у частника и получить вместо ожидаемого отельного сервиса совсем другое отношение — от оснащения номера до регулярности уборок и смены белья.

Что делает недовольный арендатор? Оставляет отзыв. Но он не понимает, что пишет на бренд отеля за услугу, которую отель не продавал и не обязан был оказывать.

Объявления частников на площадках отличить от карточек отеля очень сложно — особенно если ты даже не подозреваешь, что так бывает.

Решение на верхнем уровне — визуальная дисциплина: все фотографии официального фонда с ярким цветным уголком и логотипом (или иное визуальное выделение, где это возможно по правилам модерации), в описаниях карточек — явное информирование о сервисе от отеля.

3. Слабый CTR на картах

Когда мы построили сценарий от карт сервисов — в том числе в сравнении с конкурентами, — стало видно: пользователи, для поиска предложений, часто выбирают область карты по плотности точек-предложений.

Чем больше точек в районе, тем выше шанс, что область получит внимание.

В нашем случае отель был представлен всего 1 точкой на карте, что значительно снижало привлекательность.

Для усиления оптимизации фактора мы предложили увеличить количество точек на карте в соответствии с количеством корпусов — не один пин на весь комплекс, а столько, сколько реально есть объектов.

4. Управление ожиданиями

Для клиентов на долгосрок не всегда были очевидны границы зоны ответственности сервиса, поскольку долгосрочная аренда имела ряд отличий от отельного короткосрока.

Чтобы не генерировать негатив из-за неоправданных ожиданий, мы предложили внедрить дополнительный сервисный звонок: менеджер отдельно проговаривает «проблемные» места, которые чаще других приводят к недовольству — что входит в тариф, что нет, к кому обращаться по каким вопросам.

5. Карточки агрегаторов по картам эмпатии

Многие пользователи после негативного опыта ищут в описании карточек слова-маркеры — принципиальные условия, без которых аренда для них невозможна.

Один раз обжёгшись на отказе в заселении или на сюрпризе после заезда, человек тратит время на проверку: парковка и её условия, допуск гостей, животные, дети, курение, лифты и пандусы, доступность для инвалидов, охрана и консьерж, круглосуточное решение проблем с номером, правила отмены, регулярность уборок и смены белья, кондиционер, закрывающие документы для корпоративных — и так далее.

Переработав тексты карточек уже можно значительно поднять шансы обращения и обойти конкурентов не красивым фото, а ответом на страх, который карта эмпатии явно подсветила.

Это не полный список открытий — только те истории, где связка «диагностика на карте → конкретное решение» видна особенно наглядно. Остальное ушло в отчёт: раздельные кампании, ORM, регламенты лидов, посадки под сегменты, перелинковка, SEO-страницы под интент и т.п.

Финальные шаги

Работа по проекту заняла без малого 80 часов.

За это время мы прошли основные пути выбранных целевых аудиторий от первого до финального этапа. 

Спотыкались, путались, заново фокусировались и выстроили полную карту изменений, направленную на превращение лесной тропинки с оврагами и буреломом в полноценное шоссе для каждой группы ЦА отдельно.

Ключевые направления изменений

• выстраивание всех каналов, креативов, текстов, бизнес-процессов в единую систему разделения целевых аудиторий по своим маршрутам. Создание карты лидгена.
• устранение всех выявленных барьеров на каждом этапе от формирования потребности до покупки.
• адаптация всех этапов воронки до сайта и маршрутов на сайте
• изменение бизнес-процессов в продажах, а именно переработке стандартов качества этапов квалификации, верификации и обработки лидов

Артефакты для клиента

По итогам работы наша команда подготовила:

• 4 карты эмпатии
• 4 CJM
• Юзабилити-аудит ключевых посадок под текущий трафик
• Юзабилити-аудит макетов новых посадок
• ТЗ на прототип главной
• Рекомендации по новым посадкам под все типы ЦА
• Рекомендации по созданию новых посадок под экспериментальные ЦА
• Анализ конкурентов и выявление удачных решений
• ТЗ на корректировку структуры для оптимизации маршрутов пользователей
• Отчет с описанием изменений по каждому каналу маркетинга и креативам
• Рекомендации по оптимизации первичных этапов продаж

Результат

В масштабных проектах вроде VALO изменения внедряются итерациями, и их главный итог — не «красивый скриншот» из аналитики, а системная перестройка маркетинга.

Мы строили работающую инфраструктуру, которая позволила проекту выйти на полную рабочую мощность.

Если коротко — что вынести

Если вы владелец или маркетолог в нише, где один бренд обслуживает разных покупателей, и значимая часть воронки живёт вне сайта, проверьте себя тремя вопросами:

1. Сколько у вас реальных сегментов — не «у нас все клиенты важны», а сколько разных сценариев покупки?
2. Совпадает ли то, что написано в объявлении рекламной площадки и в первом экране сайта, с тем, что человек ожидает по вашей операционной модели?
3. Вы оптимизируете цепочку целиком или только тот кусок, за который отвечает подрядчик по «сайту»?

Заключение

Этот кейс для меня — прежде всего история про то, как важно иногда выходить за рамки привычного UX-аудита.

В операционной текучке глаз замыливается у всех — и у маркетинга, и у собственников. Мы годами можем вкладывать ресурсы в инструменты, которые не влияют на прибыль, просто потому что «так принято» или «так делают все».

Моя задача в таких проектах — не просто дать экспертные рекомендации, а подсветить те слепые зоны, которые видны только со стороны, через призму сотен других воронок и CJM.

Ведь часто бывает так: запрос приходит про одно, а реальный рывок в конверсии прячется совсем в другом месте.

А вы давно смотрели на свой маркетинг не глазами владельца, а глазами «холодного» гостя, который впервые видит ваш бренд?